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以策略地图构建平衡记分卡

以策略地图构建平衡记分卡 2011年12月10日 来源： 　自从平衡记分卡（BSC）诞生以来，企业就将平衡记分卡视为一种有效执行企业战略的管理工具，主要是因为企业在制定战略以后，大多执行不理想的原因所致。导致战略失败的主要原因可以从以下方面进行理解： 　　 1、难以对战略达成共识： 　　曾有人调查，绝大多数企业少于十分之一的员工理解企业的战略，以及战略本身与其工作的关联。虽然大多数企业都认识到达成战略共识对指导员工开展工作的重要性，但是企业还是难以将向员工清晰地表述企业战略，并转化为各层次员工工作的内涵；如果员工没有理解或达成对企业战略的共识，那么就很难说员工都会朝着企业战略指导的方向进行前进。为何会这样呢？究其原因，主要是企业战略的高度综合性和复杂性，使得企业管理者很难用过去熟悉的管理活动语言向员工进行说明，也难以将企业战略逐级分解成各个事业单元、各个功能部门和各个员工的工作任务。 　　 2、难以将日常管理事务与战略进行联结： 　　企业在日常管理过程中更多的是关注业务运行及其改善问题，基本上很少去关注企业战略及其执行问题，自觉或不自觉地将企业战略置于企业经营的日常管理工作之外，则逐渐使得企业经营管理偏离企业战略而不自知。这表现为企业年度或季度预算和业务目标与企业战略的关联性不紧密、不完整，甚或几乎没有关系。 　　 3、缺乏联结短期与长期经营的激励： 　　传统的薪酬激励以及与之相关联的绩效都更多的关注短期经营目标的实现，而较少关注非财务方面的长远目标，从而容易忽视为企业创造未来价值的员工的培养和发展，以及优化企业内部管理机制和运行流程。 　　而作为在上述背景下提出的平衡记分卡，一方面它可以向企业各个层次员工形象化地展现经营战略，以获得对企业经营战略的共识和认可；另一方面它可以作为战略执行和控制的信息沟通，以表明随着时间的变化企业战略将如何发展和企业如何取得经营成功。 　　平衡记分卡的作用 　　平衡记分卡的作用不仅体现在：确定战略方向，就组织目标进行沟通，达成一致；把战略变成可实现、可度量的指标，对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。而且它可以向企业高层管理者提供重要的经营管理信息；清晰地记录下企业战略的实现过程，以呈现在企业各层次管理人员面前，以指导企业有效地开展各种经营活动而快速地实现企业长期奋斗目标和远景。 　　经典的平衡记分卡（BSC）是由四个角度组成——财务角度、客户角度、流程角度及学习和发展，用一句比较形象的话来进行表述是：假如企业使用合适、胜任的员工（学习和发展），使员工恰当地做正确的事（流程角度），则会获得客户认可并使客户感到满意（客户角度），那么企业就会获得经营收入和持续发展（财务角度）。从这里我们理解平衡记分卡至少应达到以下几点平衡： 　　 @财务与非财务之间的平衡； 　　 @公司短期与长期目标的平衡； 　　 @驱动因素与绩效结果的平衡； 　　 @四个角度间因果关系的平衡； 　　平衡记分卡的建立程序与方法 　　平衡记分卡既然对企业经营如此有用，那么其要遵循怎样的一个过程来进行建立呢？通常建立平衡记分卡包括以下六个步骤：①确定企业的经营战略；②确定战略主题并形成策略地图；③开发衡量指标；④制定要达成衡量指标的行动计划；⑤定期的检讨与反馈；⑥建立与之适应的激励制度。 　　而在此六个步骤中，确定战略目标主题并形成策略地图是建立整个平衡记分卡的关键所在。因企业战略之所以没有有效执行就在于难以向企业员工展示、说明以达成共识；没有融入其日常工作，指导其有目的的开展工作；因此，企业战略也就失去了对企业各个层次员工工作的指导作用。平衡记分卡的策略地图就起到这样一种作用，它通过员工的参与将企业战略明晰地呈现出来，而在这个参与的过程中使员工了解企业战略，理解战略的各项目标主题之间的相互关系。 　　由于不同企业的经营战略、管理模式各不相同，战略业务单元（SBU）在公司整体业务中的地位和作用各不相同，企业开发平衡记分卡方法也各有区别。对于平衡记分卡的开发，卡普兰提出有分配法、控股公司法和贡献法三种。 　　 1、分配法。各战略业务单元的平衡记分卡（BSC）目标和衡量指标和总公司完全相同，一脉象成。当各战略业务单元像银行分行、零售分店时，就比较适合使用分配法开发平衡记分卡。 　　 2、控股公司法。总公司类似一个进行资本和劳务的分派或交易市场，既资源调配与控制中心；总公司的BSC应设计范围较宽且通用性较高的战略议题，以指导战略业务单元有较大的自由度和灵活性开发自己的BSC；则各战略业务单元在总公司BSC框架下设计自己的战略目标与指标。当每个战略业务单元的经营模式类似一个独立的公司时适合使用控股公司法开发平衡记分卡。 　　 3、贡献法。战略目标和衡量指标由总公司转换而来，每个战略业务单元

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