制造业信息化成功关键专业的厂商和理性的用户热风焊枪

制造业信息化成功关键--专业的厂商和理性的用户

制造业信息化成功关键--专业的厂商和理性的用户 2011年12月04日 来源： 就ERP生产管理问题及制造业信息化成功关键，记者专访了台湾市场占有率第一的ERP厂商--正航软件全国技术支持副总林华荣先生。张敏：生产管理是信息化最核心，也是最复杂的部分，由于各个企业所选择的产品不同，投入的精力不同，生产管理的效果也会不同。您认为目前实施ERP生产管理的企业，能帮助企业管理到什么程度？林华荣：是的，每个企业由于选择的信息化合作伙伴和投入的精力不同，效果会大相径庭，归纳起来，有如下六个阶梯：1、完全没有用，甚至连基本资料都还没有建立完整就结束实施了。2、实施失败，基本资料及一些表单也都建立完整了，但是推动了没多久就没有人再使用，导致失败。3、通过生产管理模块实现开工单指令，并定时将手工统计得到的生产进度情况反馈入系统。库存电脑账没有使用或者由财务人员登账用，与实物账不匹配。4、库存电脑账与实物账匹配度较高，但是各个工单对应的实际材料使用状况、产品生产入库状况等与实际情况不符。MRP主要应用于原材料采购。5、库存电脑账与实物账匹配度很高，并且各工单材料与产品发生状况的电脑记录与实际状况基本相符。原材料与半成品的需求指令都可以通过MRP计算来实现。但由于与财务、账款的系统数据衔接不紧密，因此生产成本要么计算不准确，要么还是独立计算。但很好地实现了销售端所需要的生产进度追踪、采购进度分析等管理。6、企业内部生产过程中的所有运作都在系统内得到及时的体现，库存账目较为准确，并且与财务、账款数据衔接紧密，生产成本直接通过系统计算得出。从生产管理系统中不仅起到了追踪生产进度作用，并且还能对生产过程的绩效、异常进行分析，并对成本构成进行分析。张敏：针对每一种不同的应用效果，其最主要的原因是什么？不同的应用效果能给企业带来怎样的经验和帮助。林华荣：造成以上几种情况的原因很多，可能是因为产品适用性的原因，也可能是领导层意识的原因，也可能是企业管理现状和执行力的问题，其中，每一种现状都有一个突出的原因：第一种情况：企业内部对于生产管理项目的实施意见不统一，一些相关单位本身对项目的上线就没有信心，甚至还有所抵触。并且企业高层面对基层员工对基础准备工作的不断抱怨，就放弃了。第二种情况：这种情况最为普遍，造成这种现象一般有两种原因。一是，企业对ERP的实施就像一阵风，来也快，去也快，虎头蛇尾。本身也体现了企业持续执行力的问题。比如说之前企业旧有的基础资料通过实施前期的资料准备工作录入到系统中。但是后续新增加的产品、客户信息、供应商信息等并没有再及时地录入到系统中，导致系统正式上线后，相关业务单据根本无法继续下去，因此最后只能放弃。另一种在国内ERP的生产管理系统实施中最为突出，企业购买了生产管理模块，并且企业上下也信心满满地执行。但在基础资料建立到一半时，就发现了软件本身存在很多问题，难以继续执行下去。一些企业在坚持做完了基础资料，要做流程试运作时，发现软件本身非常之理论化，根本不贴近实际生产需求，无法执行下去，而期望软件公司修改更是难上加难。最后导致整个项目的失败。第三种情况：同样两方面：一是企业仓库管理不到位，执行力差，导致电脑存货账一直与实物账存在较大差异。使用者难以对系统树立信息。但买来的系统高层又要求一定要用，就先应用于生产通知与生产统计，基本等同于Excel。同时为了财务账与业务账的一致性，就直接让财务处理生产过程以及采购销售所产生的库存异动账目。另一方面是第2点的第2个方面的延续。因为软件难以使用，不得以企业只能先应用于局部范围。第四种情况：企业的库存管理较为到位，仓库可以严格执行单随料走的管理策略，因此库存的电脑账目与实物较为匹配。但是企业只管理到了仓库的库存量，却没有管理好需求来源的准确性。因此生产单位经常通过挪用工单来进行领料及入库。因此经常造成某些工单有领料没入库，或者有入库没领料。这样的数据难以提供给生产单位做产品用料分析，更难以计算产品的材料投入成本。第五种情况：企业的生产管理信息化应用已经上升到较高的层次。库存准确率以及工单的领发料管理都较为到位。系统可以提供出较为准确的产品用料分析，并执行较为准确的MRP。但由于信息化应用范围与财务端脱离，因此材料采购成本、产品销售成本、各种费用的发生都无法直接关联到生产管理系统。因此产品成本的计算难以实现自动化，并且准确率也较低。第六种情况：这可以算是ERP中生产管理应用的最高境界了。但能应用到如此高度的企业还是占少数。因为这不仅仅需要生产单位的系统应用执行力，还需要全公司其他相关部门的应用配合。也就是说必须要全公司上下都真正把信息化应用起来，让ERP真正为使用者服务，而不是使用者为ERP服务。因此要达到这种应用高度，最为重要的是企业高层的持续重视。如果高层自己都不怎么关心从ERP中分析出来的数据，那员工当然就不会积极配合系统的应用了。实质上，任何一种应用效果都是对制造企业有所裨益的，后三种情况，可以说是比较成功的应用，已经达成企业的管理目标。前三种的情况，也为企业带来丰富的经验，在下一次的信息化过程中，一定会吸取经验，并获得成功。在正航两岸6万家的客户中，有一部分也是因为之前应用了不适用的ERP生产管理，或者企业管理问题，没有成功应用，最后因为正航ERP强大的生产管理功能，而选择正航软件，并最终在正航帮助下，取得成功。而正航也是在这样的基础上，不断丰富和充实辅导用户生产管理上线的经验，也能够在客户第一次实施ERP时，告诉客户应该注意哪些关键因素，帮助客户取得成功。张敏：财务软件为背景的ERP在生产管理方面存在哪些问题？林华荣：以财务为导向是最为凸现的问题。经常在应用了以财务软件为背景的进销存或者生产管理软件的企业中听到，“财务部到底需要什么样的数据”、“这样的编码规则不知道财务部是否满意”、“这些单据是财务部要的，请配合输入”、“单据上的这些信息是财务部需要的，你必须要输入的”……从这些话就可以看出，在这些企业中，似乎所有的ERP相关工作都是围绕着财务部而工作。很多部门的工作在上了信息化以后非但没有任何的帮助并且工作量大大地增加了。其他部门的系统应用者的潜意识里，ERP数据的输入输出都是为了财务而工作的。因此这类企业的ERP的员工抵触情绪比较高，基本上到了最后就只剩财务系统在使用了。因为其他部门都认为数据是为财务部而做的，因此根本没有必要及时录入或者真实体现实际情况。而财务部同样也为了做帐而做帐，也不会太在意信息的滞后性以及生产过程数据的准确性。真正的ERP系统，应该是以业务为驱动，并为企业的核心业务——销售、生产、库存等服务，而财务则是最终集成各项信息，分析企业的经营过程。这方面，台湾的ERP厂商就做得比较到位，像台湾的ERP软件，一开始，就是为了这样的客户群服务：接国外的订单，而后在台湾设厂，生产出产品在出口。因此，他们对于ERP的要求，就是以业务为驱动。当然，两岸的应用有一些差异，例如专业术语，以及一些流程方面，在这方面，正航也做了重大的更改，为此，我们花了6年的时间进行产品的本地化工作，力求产品能够更加适应内地企业的需求。张敏：国外软件厂商评价国内厂商ERP的“商业模式”积累不足，“不足”表现在哪些方面？林华荣：对于国内的ERP厂商而言，最重要的是营造渠道、用户、厂商三方共赢得一个大环境，这样才能创造一个生态的价值链，推动厂商、渠道的持续发展，而要营造这样一个环境，主要取决了如下几个方面：1、渠道观念和模式：渠道主要体现在缺少共赢的思维模式。很多软件厂商只懂得压榨渠道，代理商反而成为自己的主要盈利来源；将低利润产品给渠道，让代理商做炮灰。较高利润率的产品完全只做直销。因此，去年正航软件推出“零风险渠道加盟计划”，就是希望以创新模式，让合作伙伴零风险进入ERP行业，和合作伙伴创造一种相伴相生，长期的合作关系。2、服务创造价值：有一些ERP厂商，还没有意识到ERP早已不是什么高科技行业，而是服务业。国内ERP厂商的服务人员绝大多数仍然是以财务或者计算机专业人员，企业管理实务的人员稀少，因此当然不懂得理解客户真正的需求，更不用说做好服务了。服务要做好，首先需要客户群以及厂商自身的知识累计，其次，要把自身定位成服务行业，制订出合理、规范的服务标准，以及和合作伙伴共同营造快速、本地化的服务体系。实质上，ERP行业和管理咨询行业很相似，只不过比管理咨询顾问更复杂的地方在于，要将企业千变万化的管理规范、流程、表单凝练出来，成为通用、最优的程序，帮助企业提升管理效率。3、持续经营的理念：国内厂商以短期盈利为主要经营目的，以将产品销售出去为目标导向，而忽略服务及客户实施成功率。遇到客户需求生产管理等自己不擅长的领域时，竞争对手一出现就只懂得打价格战。一些企业也因为超低价的诱惑而选择他们，但可想而知，最后都以失败而告终。这也是为什么目前客户对国内ERP厂商的概念都是只会做财务，不会做管理软件，因为名声都被自己搞砸了。相比之下，国外很多软件厂商都懂得取舍，能啃得下的才会接，实在啃不下的即使送上门也不接。张敏：ERP生产管理模块实施前企业如何做准备？林华荣：生产管理系统是ERP中最为复杂的系统，最为重要的不是实施前的准备工作，而是如何做好持续性的工作。我列举出一些较为重要的工作：1、重新理清企业的生产基础数据，如产品基本资料、物料清单、工艺路线等。确保数据的有效性与可持续性。2、理顺生产流程，尽可能做到作业标准化、流程表单化。并定义明确各生产体系及物流体系的相关责任单位及责任人。3、建立或者加强IE职能。否则生产管理系统的可持续执行性基本为零。4、确保库存的高准确率，做到单随料走，以实现了账一致。即所有的仓库异动事务的发生，都必须要有来源单据。5、确保生产计划指令的权威性，如果一个企业的生产计划指令权威性低，那生产管理系统的成功实施必定难上加难。6、做好5S。试想一下，一个5S都做不好的生产现场，如何做到准确的领发料管理。生产管理是制造业信息化最核心的部分，可以说，只有真正实现了ERP生产管理的实施，制造企业信息化才能取得集成、实质上的成果。而，正如正航软件全国技术副总林华荣先生所言，实施生产管理不仅需要选对合适的合作伙伴，也需要制造企业从意识上给予充分的重视，从行动上给予足够的支持。如此，才是制造业信息化的成功之道。(end)

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